第二个标准是每天下了班以后，是否很想快点回家，如果也是，100%快乐。

  最痛苦的人是谁呢？每天早上醒过来就想：今天不用上班就好了，最后要不要去？要去。

  所以，首先要快乐工作。但在工厂工作要想快乐不容易，因为在工厂工作是比较辛苦的，那么在工厂要快乐，除了调心情以外，我们还需要学一些方法。如果问题很多都解决不过来，想快乐也快乐不起来。

  PDCA循环就是最简单又很有效的一个方法，做工厂的人有个体会，做工厂只要把简单的事情做好，就是一件非常不简单的事情，比如5S说起来很简单，但是线S的企业没有几个，一个企业只要踏踏实实把5S做好，就是一个很优秀的企业了。

  PDCA也是一个很简单的东西，一听都懂，但是用起来就比较难，5S跟PDCA一样，都是属于那种知易行难的东西，就是了解很容易，做起来很难，坚持很难。

  PDCA循环的来源和定义PDCA最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。他是美国的一位质量专家，当年他在美国提出这个质量管理体系以后，没有受到重用，就跑到日本去了，所以日本所有的质量管理都是戴明博士开头的。

  对总结检查的结果做处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。

  每一件事情先做计划，计划完了以后去实施，实施的过程中进行全方位检查，检查结果以后，再把检查的结果进行改进，进行实施，进行改善，这样把没有改善的问题又放到下一个循环里面去，就形成一个一个的PDCA循环。

  有个牧师在教堂布道时和一位学员交谈：你知道公安局跟宗教的区别吗？学员就问这两个东西怎么能相提并论，又怎么谈会有区别呢？牧师说：公安局是在罪恶发芽开花结果了以后，才采取一定的措施。但是宗教是在罪恶的树还没有发芽的时候就要阻止它，就不让它发芽。因为宗教劝人从善。

  PDCA这四个方面能避免问题发生的是计划，因为计划的时候，我们就想到哪些东西可能会发生，哪些东西可能不可能会发生，如果要发生怎么避免问题发生，所以计划重要。

  在问题刚刚发生我们就找到的是检查（Check），检查就让我们大家可以在问题刚刚发生，还没有很明显化的时候就发现，所以计划跟检查重要。

  P、C对于管理干部而言重要，但是对于工人而言，就是执行重要了，所以作为一个管理干部，我们每天做的事情就是做计划，做计划不一定写出来，

  让员工去实施，员工实施的时候我们检查，检查发现了问题，让员工去。这里就是P、C较为重要，作为一个管理干部，一定要盯住P、C，所以每天工作的时候你就想我今天计划了没有？我今天有检查了没有？有，说明你这个干部就已经合格了。

  如果你每天都去做实施的事情，那你不是个干部，是一个超级员工，你去做了，谁来检查？谁来计划？

  PDCA循环的八个步骤：找问题、找原因、找要因、定计划、执行、检查、总结经验、提出新问题，提出新问题又进入下一个循环。

  我们每一个人就可以做PDCA一个小循环，每一个班组又有一个中循环，每一个部门又有一个中大循环，整个企业就是个大循环，所以，每一个人、每一个部门都可以做PDCA。

  怎么每天做PDCA？每天早上一进办公室，第一件事情就在想我今天要做什么？

  布置工作让部下去做，做的过程中我就检查，检查啥地方呢？假设这一个地区最容易出问题，我就经常到这一个地区去看一看。担心这个人出问题，我就去盯他一下。每天晚上下班了，总结一下今天这个PDCA到底做得怎么样，有没有需要改进的地方。

  每天做PDCA，还要求部下做，要求每一个科长，每一个经理做。给他们每个人一张A4纸，上面就四个格，上面写着P-D-C-A，要求他们每天都要想一想，P做了什么，D做了什么，C做了什么，A做了什么，每天他们都要在那个格子上面写几句话，你做了什么？每天不能重复，重复你就没有进步了。

  所以，请大家养成一个每天PDCA的循环习惯。就是个人的PDCA，早上起来想一想今天要做什么？今天管理工作的要点在哪里？重点在哪里？今天最容易出问题的地方在哪里？今天要检查的地方在哪里？每天工作结束以后，回忆一下今天改进的地方在哪里？

  同样的，一个部门的PDCA对部门的进步很有帮助。一个企业的PDCA，对企业的帮助也是非常大的。

  PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。 做企业的心得就是：标准化，就是制订一些程序、标准，不断地完善程序、标准；就不断地去察觉缺陷、处理问题，把这两件事情做好了，整个工厂管理就顺当了。

  标准化没做好，标准化最简单的工具就是5S，因为5S培养员工有素养，员工就可以按标准去做。

  发现问题，处理问题。5S跟PDCA两个做好了，工厂就管好了，这两个做不好，工厂就管不好，这两个都是最简单，但是都是最基本的事情。那么，PDCA就能够在一定程度上帮助我们去察觉缺陷、处理问题。

  类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。

  PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。

  PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、察觉缺陷和解决实际问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”。

  在做计划之前，需要分析一下现状是啥样子的？问题在哪里？可以分析质量上的问题、交期的问题、安全的问题以及效率的问题。第一步找到问题，就像医生看病一样。

  第一步把脉，第二步把完脉了，分析很多问题中的影响因素，这样一个时间段就可以用很多方法了，比方说鱼骨图、5W2H、4M（人、机、料、法）等等，用这一些方法来分析，到底有哪些因素？

  把所有的分析因素分析完了以后，再来分析重要的因素是什么。每一个问题的产生，都有少数主要的因素，比方说影响这样的一个问题的产生有十个因素，按照二八原则，大概有两个到三个是重要的因素，找到重要的因素才能够完全解决问题，如果找不到主要因素，那问题是没办法解决的。

  分析到主要原因以后，针对主要原因采取措施。在采取措施的时候，要考虑下面的这几个问题：

  第一个W是Why，为什么要做这个事情，这是最重要的，为什么要制定这个措施？

  一定有开始的时间跟结束的时间，每一个目标都必须要有一个期限，没有期限的目标就等于没有目标。

  现在还有人再加一个H，就是5W2H，How much，就是做这个事情要花多少钱。

  如果计划很好，但是可能投入产出比不划算，所以，我们每做一个PDCA循环的时候，都要考虑要花多少钱。How much，就是现在非常流行的所谓的财商，做任何事情都有成本观念。

  有一种看板管理。比如装配线今天装配是一万个，那么，八点钟到十点钟是多少个，十点钟到十二点多少个，下午两点到四点多少个，四点到六点多少个，它有一个数字是计划数字，有一个是实际数字，根据实际完成情况填上去，这就是检查。

  如果要检查有一个问题，我们定计划的时候要分阶段目标，如果没有阶段目标怎么检查？这个事情一个月完成，那一定要说第一周到哪里，第二周到哪里，第三周到哪里，如果没有这个，就没办法做检查。

  所以，定计划一定要分段来定，甚至每天、每个小时，都要有它的目标，这个时候才能检查，如果没有这个目标，是没办法检查的。检查完了以后进行对比。

  转入下一个PDCA循环中去解决 每个问题不一定靠一个PDCA循环，就能够解决掉的，有时候一次解决掉，有时候可能要转几次。看病也是一样，最好的方法是保持自己的健康，不要去看病。换句话说，不出问题最好，出了问题处理问题有时候，不是一次两次就能解决的掉的。

  工地上一个工头，知道水管漏水了，那个水管埋在离地下面一米深的地方，他就要把那个漏水的水管找出来，他就带了一个工人跟他出去。工人背着锄头，他在那儿画了一个圈，就叫那工人挖一个一米深的坑，他一看，没有水管，搞错了。在这里又画一个圈，又说挖一米深，那工人又挖一米深，一看，还是没有水管。第三个地方又画一个圈，那工人把锄头一甩，说：“你神经病啊，你变态啊，东挖一个坑，西挖一个坑，不挖了，你来挖！”

  不可只告诉他怎样做，使其了解做的意义、必然性，依据和理由等，以策动其责任感和使命感

  也可以用5W2H的方式来进行教育训练，就是告诉他为何需要做？做什么？什么时候做？在哪里做？谁来做？怎么做？要花多少钱？这些东西也可以告诉他。

  当你告诉他以后，就可以刺激部属的一些内发性的动机，他就有工作热忱了。当然了，让员工的情绪比较轻松快乐，也是一件很重要的事情。大家都不快乐怎么做的好？所以教育训练也有这一条，告诉他们快乐也要工作，不快乐也要工作，不如快乐一点，这也是教育训练要做的事情。

  训练完开始实施了，实施的时候一定要把实施的意志明确地告诉你的下属，就是要怎么做，一定要做到，就是命令要比较坚决，不要模棱两可。起码要给他知道，这个是必须完成的，这个要慢慢形成一种企业文化才能做到。

  主管须将“贯彻实施”的意志，明确地传达给部属、同事命令下达应该一次完成，勿事后多追加、或朝令夕改实施过程若遇到困难主管勿灰心，除了深入检讨外，并积极鼓励部属适当地授权收集有关数据

  你先做第一步，做完第一步再来请示我，我再告诉你第二步、第三步、第四步，这是一种很没有效率的方法。

  有一个企业领导在讨论自己心得的时候说：他发现他的部下太没有主动性了，踢一下就动一动，不踢他就不动，气死了，完全没有责任心。后来他慢慢地检讨发现，这个原因在他自己，他布置工作就这么布置的，他担心怕他知道太多记不住。

  后来，他自己发现了自己的问题以后，就改变做法，第一次就把所有的任务全部告诉他，然后还告诉员工：你好好去做，你做好了我帮你庆功，你做坏了我给你承担责任。

  如果你这么告诉你的员工，你的员工一定会认认真真去做。 如果碰到困难，部属就来报告：“报告领导，碰到困难怎么办？放弃吧。”这样一个时间段我们就要给他鼓劲，记住，主管在部下面前，一定要讲鼓劲的话，不能讲消极的话。

  有的企业甚至制定了一条规章制度：所有的主管都不允许在部下面前讲消极的话，一旦发现撤职查办；因为我们在执行的过程中一定会碰到困难的，这个时候部下最需要的是信心和鼓励。

  透过调查，使问题显在化，并掌握偏差不合理的原因，使用查核、观察、测定、检查、确认、分析、判断等手段使计划能如期达成目的。

  如果我们要求员工做设备保养，先做了一个设备保养表，做了就涂黑或者打勾，有的项目是每天一次，有的项目是三天一次，有的项目是一周一次，员工会不会每次都认认真真去做完以后打勾？有没有作假的行为？有。怎么避免作假的行为？检查。 现在有三种检查方式，哪种检查方式最好？

  以前检查过的，一个月检查三次，最后一次25号检查，检查完了以后，他知道不会检查了，到后面再也不做了，所以，最好是不定时检查。不定期检查不知道何时来？也不知道检查多少次。

  巡视现场须具目的、重点意识最好以具体表格来查检过程若与计划有差异，须迅速追究原因要因查检衡量由下级主管（班、组长）负责重要的要因或以往未做过的事件可由上级主管（课长以上）点检结果须以数据来定期比较、检查结果的实绩与计划与差异时，须彻查过程中的异常真因须追根究底追到源头，以发现潜在原因须客观、诚实地面对自己统计解析配合固有技术

  一定要让它不再次发生，那么这样一个时间段又要做一个小PDCA循环了，又要分析原因，做计划、做实施、解决，每发生一个问题，我们都要找出它的原因，让它下一次不再发生，这样一个时间段才有价值，否则这个检查、这个改进就没有价值。所以，再防发生的措施是最重要的。

  这样一个时间段可以做横向水平展开，比如这条生产线的这个部位出了问题，就推到跟他相同的其他生产线的类似的部位，换句话说，一个人摔了一跤，其他人就不会再摔跤了。

  PDCA循环就是标准化——执行——再查核——再组织，还有另外一个说法，就是先做一个标准，去做，做完察觉缺陷，检查——改进——再做——再标准化，这两个循环是差不多的。