来源:火雀直播 发布时间:2024-07-14 16:08:05
第二个标准是每天下了班以后,是否很想快点回家,如果也是,100%快乐。
最痛苦的人是谁呢?每天早上醒过来就想:今天不用上班就好了,最后要不要去?要去。
所以,首先要快乐工作。但在工厂工作要想快乐不容易,因为在工厂工作是比较辛苦的,那么在工厂要快乐,除了调心情以外,我们还需要学一些方法。如果问题很多都解决不过来,想快乐也快乐不起来。
PDCA循环就是最简单又很有效的一个方法,做工厂的人有个体会,做工厂只要把简单的事情做好,就是一件非常不简单的事情,比如5S说起来很简单,但是线S的企业没有几个,一个企业只要踏踏实实把5S做好,就是一个很优秀的企业了。
PDCA也是一个很简单的东西,一听都懂,但是用起来就比较难,5S跟PDCA一样,都是属于那种知易行难的东西,就是了解很容易,做起来很难,坚持很难。
PDCA循环的来源和定义PDCA最早是由美国质量管理专家戴明提出来的,所以又称为“戴明环”。他是美国的一位质量专家,当年他在美国提出这个质量管理体系以后,没有受到重用,就跑到日本去了,所以日本所有的质量管理都是戴明博士开头的。
对总结检查的结果做处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结,未解决的问题放到下一个PDCA循环里。
每一件事情先做计划,计划完了以后去实施,实施的过程中进行全方位检查,检查结果以后,再把检查的结果进行改进,进行实施,进行改善,这样把没有改善的问题又放到下一个循环里面去,就形成一个一个的PDCA循环。
有个牧师在教堂布道时和一位学员交谈:你知道公安局跟宗教的区别吗?学员就问这两个东西怎么能相提并论,又怎么谈会有区别呢?牧师说:公安局是在罪恶发芽开花结果了以后,才采取一定的措施。但是宗教是在罪恶的树还没有发芽的时候就要阻止它,就不让它发芽。因为宗教劝人从善。
PDCA这四个方面能避免问题发生的是计划,因为计划的时候,我们就想到哪些东西可能会发生,哪些东西可能不可能会发生,如果要发生怎么避免问题发生,所以计划重要。
在问题刚刚发生我们就找到的是检查(Check),检查就让我们大家可以在问题刚刚发生,还没有很明显化的时候就发现,所以计划跟检查重要。
P、C对于管理干部而言重要,但是对于工人而言,就是执行重要了,所以作为一个管理干部,我们每天做的事情就是做计划,做计划不一定写出来,
让员工去实施,员工实施的时候我们检查,检查发现了问题,让员工去。这里就是P、C较为重要,作为一个管理干部,一定要盯住P、C,所以每天工作的时候你就想我今天计划了没有?我今天有检查了没有?有,说明你这个干部就已经合格了。
如果你每天都去做实施的事情,那你不是个干部,是一个超级员工,你去做了,谁来检查?谁来计划?
PDCA循环的八个步骤:找问题、找原因、找要因、定计划、执行、检查、总结经验、提出新问题,提出新问题又进入下一个循环。
我们每一个人就可以做PDCA一个小循环,每一个班组又有一个中循环,每一个部门又有一个中大循环,整个企业就是个大循环,所以,每一个人、每一个部门都可以做PDCA。
怎么每天做PDCA?每天早上一进办公室,第一件事情就在想我今天要做什么?
布置工作让部下去做,做的过程中我就检查,检查啥地方呢?假设这一个地区最容易出问题,我就经常到这一个地区去看一看。担心这个人出问题,我就去盯他一下。每天晚上下班了,总结一下今天这个PDCA到底做得怎么样,有没有需要改进的地方。
每天做PDCA,还要求部下做,要求每一个科长,每一个经理做。给他们每个人一张A4纸,上面就四个格,上面写着P-D-C-A,要求他们每天都要想一想,P做了什么,D做了什么,C做了什么,A做了什么,每天他们都要在那个格子上面写几句话,你做了什么?每天不能重复,重复你就没有进步了。
所以,请大家养成一个每天PDCA的循环习惯。就是个人的PDCA,早上起来想一想今天要做什么?今天管理工作的要点在哪里?重点在哪里?今天最容易出问题的地方在哪里?今天要检查的地方在哪里?每天工作结束以后,回忆一下今天改进的地方在哪里?
同样的,一个部门的PDCA对部门的进步很有帮助。一个企业的PDCA,对企业的帮助也是非常大的。
PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结,而是周而复始地进行。一个循环结束了,解决了一部分问题,可能还有问题没解决,或者又出现了新的问题,再进行下一个PDCA循环,依此类推。 做企业的心得就是:标准化,就是制订一些程序、标准,不断地完善程序、标准;就不断地去察觉缺陷、处理问题,把这两件事情做好了,整个工厂管理就顺当了。
标准化没做好,标准化最简单的工具就是5S,因为5S培养员工有素养,员工就可以按标准去做。
发现问题,处理问题。5S跟PDCA两个做好了,工厂就管好了,这两个做不好,工厂就管不好,这两个都是最简单,但是都是最基本的事情。那么,PDCA就能够在一定程度上帮助我们去察觉缺陷、处理问题。
类似行星轮系,一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系,是大环带小环的有机逻辑组合体。
PDCA循环不是停留在一个水平上的循环,不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。
PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、察觉缺陷和解决实际问题的有效工具,典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”。
在做计划之前,需要分析一下现状是啥样子的?问题在哪里?可以分析质量上的问题、交期的问题、安全的问题以及效率的问题。第一步找到问题,就像医生看病一样。
第一步把脉,第二步把完脉了,分析很多问题中的影响因素,这样一个时间段就可以用很多方法了,比方说鱼骨图、5W2H、4M(人、机、料、法)等等,用这一些方法来分析,到底有哪些因素?
把所有的分析因素分析完了以后,再来分析重要的因素是什么。每一个问题的产生,都有少数主要的因素,比方说影响这样的一个问题的产生有十个因素,按照二八原则,大概有两个到三个是重要的因素,找到重要的因素才能够完全解决问题,如果找不到主要因素,那问题是没办法解决的。
分析到主要原因以后,针对主要原因采取措施。在采取措施的时候,要考虑下面的这几个问题:
第一个W是Why,为什么要做这个事情,这是最重要的,为什么要制定这个措施?
一定有开始的时间跟结束的时间,每一个目标都必须要有一个期限,没有期限的目标就等于没有目标。
现在还有人再加一个H,就是5W2H,How much,就是做这个事情要花多少钱。
如果计划很好,但是可能投入产出比不划算,所以,我们每做一个PDCA循环的时候,都要考虑要花多少钱。How much,就是现在非常流行的所谓的财商,做任何事情都有成本观念。
有一种看板管理。比如装配线今天装配是一万个,那么,八点钟到十点钟是多少个,十点钟到十二点多少个,下午两点到四点多少个,四点到六点多少个,它有一个数字是计划数字,有一个是实际数字,根据实际完成情况填上去,这就是检查。
如果要检查有一个问题,我们定计划的时候要分阶段目标,如果没有阶段目标怎么检查?这个事情一个月完成,那一定要说第一周到哪里,第二周到哪里,第三周到哪里,如果没有这个,就没办法做检查。
所以,定计划一定要分段来定,甚至每天、每个小时,都要有它的目标,这个时候才能检查,如果没有这个目标,是没办法检查的。检查完了以后进行对比。
转入下一个PDCA循环中去解决 每个问题不一定靠一个PDCA循环,就能够解决掉的,有时候一次解决掉,有时候可能要转几次。看病也是一样,最好的方法是保持自己的健康,不要去看病。换句话说,不出问题最好,出了问题处理问题有时候,不是一次两次就能解决的掉的。
工地上一个工头,知道水管漏水了,那个水管埋在离地下面一米深的地方,他就要把那个漏水的水管找出来,他就带了一个工人跟他出去。工人背着锄头,他在那儿画了一个圈,就叫那工人挖一个一米深的坑,他一看,没有水管,搞错了。在这里又画一个圈,又说挖一米深,那工人又挖一米深,一看,还是没有水管。第三个地方又画一个圈,那工人把锄头一甩,说:“你神经病啊,你变态啊,东挖一个坑,西挖一个坑,不挖了,你来挖!”
不可只告诉他怎样做,使其了解做的意义、必然性,依据和理由等,以策动其责任感和使命感
也可以用5W2H的方式来进行教育训练,就是告诉他为何需要做?做什么?什么时候做?在哪里做?谁来做?怎么做?要花多少钱?这些东西也可以告诉他。
当你告诉他以后,就可以刺激部属的一些内发性的动机,他就有工作热忱了。当然了,让员工的情绪比较轻松快乐,也是一件很重要的事情。大家都不快乐怎么做的好?所以教育训练也有这一条,告诉他们快乐也要工作,不快乐也要工作,不如快乐一点,这也是教育训练要做的事情。
训练完开始实施了,实施的时候一定要把实施的意志明确地告诉你的下属,就是要怎么做,一定要做到,就是命令要比较坚决,不要模棱两可。起码要给他知道,这个是必须完成的,这个要慢慢形成一种企业文化才能做到。
主管须将“贯彻实施”的意志,明确地传达给部属、同事命令下达应该一次完成,勿事后多追加、或朝令夕改实施过程若遇到困难主管勿灰心,除了深入检讨外,并积极鼓励部属适当地授权收集有关数据
你先做第一步,做完第一步再来请示我,我再告诉你第二步、第三步、第四步,这是一种很没有效率的方法。
有一个企业领导在讨论自己心得的时候说:他发现他的部下太没有主动性了,踢一下就动一动,不踢他就不动,气死了,完全没有责任心。后来他慢慢地检讨发现,这个原因在他自己,他布置工作就这么布置的,他担心怕他知道太多记不住。
后来,他自己发现了自己的问题以后,就改变做法,第一次就把所有的任务全部告诉他,然后还告诉员工:你好好去做,你做好了我帮你庆功,你做坏了我给你承担责任。
如果你这么告诉你的员工,你的员工一定会认认真真去做。 如果碰到困难,部属就来报告:“报告领导,碰到困难怎么办?放弃吧。”这样一个时间段我们就要给他鼓劲,记住,主管在部下面前,一定要讲鼓劲的话,不能讲消极的话。
有的企业甚至制定了一条规章制度:所有的主管都不允许在部下面前讲消极的话,一旦发现撤职查办;因为我们在执行的过程中一定会碰到困难的,这个时候部下最需要的是信心和鼓励。
透过调查,使问题显在化,并掌握偏差不合理的原因,使用查核、观察、测定、检查、确认、分析、判断等手段使计划能如期达成目的。
如果我们要求员工做设备保养,先做了一个设备保养表,做了就涂黑或者打勾,有的项目是每天一次,有的项目是三天一次,有的项目是一周一次,员工会不会每次都认认真真去做完以后打勾?有没有作假的行为?有。怎么避免作假的行为?检查。 现在有三种检查方式,哪种检查方式最好?
以前检查过的,一个月检查三次,最后一次25号检查,检查完了以后,他知道不会检查了,到后面再也不做了,所以,最好是不定时检查。不定期检查不知道何时来?也不知道检查多少次。
巡视现场须具目的、重点意识最好以具体表格来查检过程若与计划有差异,须迅速追究原因要因查检衡量由下级主管(班、组长)负责重要的要因或以往未做过的事件可由上级主管(课长以上)点检结果须以数据来定期比较、检查结果的实绩与计划与差异时,须彻查过程中的异常真因须追根究底追到源头,以发现潜在原因须客观、诚实地面对自己统计解析配合固有技术
一定要让它不再次发生,那么这样一个时间段又要做一个小PDCA循环了,又要分析原因,做计划、做实施、解决,每发生一个问题,我们都要找出它的原因,让它下一次不再发生,这样一个时间段才有价值,否则这个检查、这个改进就没有价值。所以,再防发生的措施是最重要的。
这样一个时间段可以做横向水平展开,比如这条生产线的这个部位出了问题,就推到跟他相同的其他生产线的类似的部位,换句话说,一个人摔了一跤,其他人就不会再摔跤了。
PDCA循环就是标准化——执行——再查核——再组织,还有另外一个说法,就是先做一个标准,去做,做完察觉缺陷,检查——改进——再做——再标准化,这两个循环是差不多的。